Egy ERP-rendszer bevezetéséről könnyebb döntést hozni akkor, amikor a vállalat növekszik, kiszámítható a rendelésállomány, rendelkezésre áll a beruházási keret, és a menedzsment pontosan látja a következő évek üzleti lehetőségeit.
Bizonytalanabb gazdasági környezetben azonban egészen más a helyzet.
A vállalatvezetés óvatosabban kezeli a beruházásokat. Fontosabbá válik a likviditás megőrzése, nehezebb hosszú távú megtérüléssel rendelkező projektekről dönteni, miközben az sem feltétlenül látható pontosan, hogyan alakul majd a rendelésállomány, a termelési volumen vagy éppen a létszám.
Ez könnyen vezethet ahhoz a következtetéshez:
Pedig a két állítás nem feltétlenül mond ellent egymásnak.
Egy korszerű ERP-rendszer bevezetését ugyanis nem szükséges úgy elképzelni, mint egyetlen, minden vállalati területet egyszerre érintő, több éves és rendkívül nagy kezdeti beruházást.
A Proalpha ERP és a Proalpha Business Application Suite moduláris felépítése lehetőséget teremt arra, hogy a vállalat a számára legfontosabb üzleti területekkel kezdjen, majd a rendszert a későbbiekben további funkciókkal és megoldásokkal bővítse.
A kérdés tehát nem feltétlenül az, hogy:
Sokkal inkább az:
Ez alapvetően más beruházási logikát jelent.
A fokozatos ERP-bevezetés egyik legfontosabb előnye nem egyszerűen az, hogy a beruházás időben elosztható.
Legalább ilyen fontos a time-to-value, vagyis az az idő, amely alatt a beruházás elkezd tényleges üzleti értéket termelni.
Egy többéves projekt esetében előfordulhat, hogy jelentős költség merül fel, miközben az új rendszerből származó üzleti előnyök csak jóval később jelennek meg.
A McKinsey ERP-bevezetések kapcsán éppen ezt a problémát emeli ki a hagyományos, hosszú waterfall projektek egyik hátrányaként.
A tanácsadó cég szerint a modulárisabb ERP-rendszerek lehetővé teszik a bevezetés szakaszolását, ami alacsonyabb költségekhez és gyorsabb értékrealizáláshoz vezethet.
Egy másik McKinsey-elemzés pedig azt javasolja, hogy a bevezetési sorrendet az üzleti érték alapján határozzák meg: a nagy hatású területeket célszerű a projekt elejére helyezni.
Ez nagyon jól alkalmazható egy középvállalat ERP-stratégiájára.
Ne azt kérdezzük először, hogy milyen modulokat tud az ERP.
Inkább azt:
Hol veszítünk ma pénzt, időt vagy kapacitást?
És utána:
Melyik ERP-funkcióval tudjuk ezt a leggyorsabban csökkenteni?
Fokozatos ERP-bevezetés esetén az első projektfázist nem technológiai, hanem üzleti oldalról célszerű meghatározni.
Egy termelővállalatnál például jelentős problémát jelenthet:
Ha ezek közül egy vagy két terület üzletileg kiemelkedik, akkor érdemes lehet az első ERP-fázist ezek köré építeni.
Így a projekt már viszonylag korán képes kézzelfogható eredményt biztosítani.
ERP-kiválasztáskor könnyű abba a hibába esni, hogy minden lehetséges jövőbeni igényt az első projektbe próbálunk beépíteni.
Ez azonban jelentősen növelheti:
a projekt terjedelmét,
a tanácsadói napok számát,
a tesztelési igényt,
az oktatási feladatokat,
az adatmigráció mennyiségét,
és természetesen a beruházás költségét is.
Bizonytalan gazdasági környezetben célszerű szigorúbb prioritást felállítani.
Három kategória használható:
1. Go-live-hoz feltétlenül szükséges
Ezek nélkül az adott folyamat nem működtethető.
2. Jelentős üzleti előnyt biztosít
Nem feltétlenül szükséges az első induláshoz, de a következő projektfázisban már komoly megtérülést biztosíthat.
3. Hasznos, de később is bevezethető
Ezeket nem kell elvetni. Egyszerűen későbbi ütemre kerülnek.
Ez a megközelítés megakadályozza, hogy az ERP-projekt „mindent egyszerre” projektté növekedjen.
Az ERP-projektek egyik jelentős költségnövelő tényezője a túlzott egyedi fejlesztés.
Szinte minden vállalat rendelkezik saját folyamatokkal, de érdemes feltenni a kérdést:
valóban versenyelőnyt biztosító egyedi folyamatról beszélünk, vagy egyszerűen húsz éve így dolgozunk?
A Proalpha proMETHEUS Fast Track módszertanában ezért fontos szerepet kapnak az előre definiált folyamatmodellek, iparági sablonok és best practice-ek.
A Proalpha szerint a standardizált folyamatmodellek használata gyorsíthatja a projekt indulását, csökkentheti a projekt időtartamát és mérsékelheti a kockázatokat.
Ez közvetlenül költségoldali kérdés is.
Minél kevesebb folyamatot kell teljesen egyedileg megtervezni és fejleszteni, annál jobban kontrollálható az implementáció.
A Proalpha külön foglalkozik az ERP-projektek tipikus költségcsapdáival.
Az egyik javasolt megközelítés a prototípus-alapú bevezetés.
A hagyományos waterfall módszertan esetében hosszú követelményspecifikáció készülhet, majd csak hónapokkal később találkoznak a felhasználók azzal a rendszerrel, amelynek működését korábban papíron definiálták.
A prototípus ennél gyorsabb visszacsatolást biztosíthat: a felhasználó nem egy dokumentum alapján próbálja elképzelni a jövőbeni működést, hanem működő folyamatot lát. Ez azért fontos, mert a félreértések korábban kiderülnek.
A korábban felfedezett probléma pedig általában olcsóbban javítható, mint az, amelyet csak a végső tesztelés során vesznek észre.
A fokozatos ERP-stratégia egyik fontos eleme lehet a meglévő rendszerek átmeneti megtartása.
Nem feltétlenül szükséges minden korábbi alkalmazást ugyanazon a napon megszüntetni.
A Proalpha Business Application Suite nyitott interfészekkel, szabványos API-kkal és integrációs lehetőségekkel támogatja külső rendszerek, legacy alkalmazások és cloud megoldások összekapcsolását.
Ez lehetőséget ad egy átmeneti architektúrára.
Az egyik vállalati terület már Proalpha környezetben működhet, miközben egy másik terület ideiglenesen tovább használja korábbi alkalmazását.
Majd amikor üzletileg és pénzügyileg megfelelő az időpont, következhet a következő migrációs lépés.
Így az ERP-transzformáció nem feltétlenül egyszeri technológiai „ugrás”, hanem kontrollált átmenet.
A fokozatos ERP-bevezetés egyik legérdekesebb pénzügyi következménye, hogy megváltoztathatja a projekt finanszírozási logikáját.
A klasszikus megközelítésben:
nagy beruházás → hosszú implementáció → go-live → eredmény.
A fokozatos megközelítésben inkább:
első beruházás → első eredmény → következő fejlesztés → további eredmény.
Tegyük fel például, hogy egy vállalat az első fázisban a készletgazdálkodás, beszerzés és anyagtervezés fejlesztésére koncentrál.
Ha ennek eredményeként:
csökken a készletszint,
kevesebb sürgősségi beszerzés történik,
javul az anyagellátás,
és kevesebb munkaidőt igényel az adminisztráció,
akkor már az első fázis is gazdasági eredményt teremthet.
A következő beruházási döntés így már nem kizárólag egy jövőbeni ígéretre épül.
A vállalat rendelkezik saját tapasztalattal az ERP által létrehozott értékről.
Német példa: a Memmertnél az ERP a növekedés alapjává vált
Jó példa az ERP-beruházás hosszabb távú értékére a német Memmert GmbH + Co. KG. A bajorországi vállalat hő-, klíma- és laboratóriumi berendezéseket gyárt, termékeit pedig világszerte több mint 190 országban értékesíti.
A vállalat 2010 óta használja a Proalpha integrált ERP-rendszerét. A bevezetést megelőzően heterogén rendszerkörnyezet, számos manuális folyamat és hosszú szállítási határidők nehezítették a működést. A növekvő termékválaszték és az egyedi vevői igények kezelése további kihívást jelentett.
A Proalpha ERP segítségével a Memmert egységes rendszerben tudja kezelni többek között a sorozat- és egyedi gyártást, a termeléstervezést, valamint a termékkonfigurációt.
Az eredmények jól mutatják, hogy az ERP-re nem kizárólag informatikai beruházásként érdemes tekinteni. A Proalpha esettanulmánya szerint a Memmertnél a korábban akár több hónapos szállítási idő bizonyos esetekben mindössze 2–3 hétre csökkent, miközben a vállalat árbevétele tíz év alatt több mint kétszeresére nőtt.
Christiane Riefler-Karpa, a Memmert ügyvezetője szerint a vállalat az elmúlt évtized erőteljes növekedését egy olyan stabil ERP-rendszer nélkül, mint a Proalpha, gazdaságosan nem tudta volna kezelni.
A Memmert példája egy további fontos szempontot is megmutat: az ERP-beruházást nem feltétlenül az első projektfázis költsége alapján érdemes megítélni. Egy megfelelően kialakított ERP-alap később újabb folyamatok digitalizálását, nagyobb termelési volumen kezelését és a vállalat további fejlődését is támogathatja.
Bizonytalan gazdasági környezetben ezért különösen fontos lehet úgy meghatározni az első ERP-projekt terjedelmét, hogy az már önmagában is kézzelfogható üzleti eredményt hozzon, ugyanakkor ne zárja le a további fejlődés lehetőségét.
Nem feltétlenül kell tehát az első lépésben a vállalat teljes jövőbeni ERP-környezetét finanszírozni. Érdemes először azt a stabil alapot létrehozni, amelyre a következő digitalizációs lépések később biztonságosan ráépíthetők.
Egy ERP-stratégiának nem kell statikusnak lennie.
Ha javul a gazdasági környezet, növekszik a rendelésállomány vagy új beruházási forrás nyílik meg, gyorsítható a következő fázis.
Ha bizonytalanabbá válik a piac, lassítható a rollout.
Ez lényeges különbség egy egyszerre elindított, rendkívül nagy projekt és egy moduláris fejlesztési program között.
A vállalat megtarthatja stratégiai célját – egy integrált digitális vállalati környezet kialakítását –, miközben a megvalósítás ütemét az aktuális gazdasági lehetőségeihez igazítja.
Német példa: a Beurer lépésről lépésre fejleszti tovább ERP-környezetét
A német Beurer GmbH példája még közvetlenebbül mutatja a lépcsőzetes fejlődés lehetőségét.
Az ulmi központú, világszerte mintegy 1.000 munkatársat foglalkoztató vállalat több mint száz országban értékesíti egészségügyi és elektronikai termékeit.
A nemzetközi kereskedelmi és logisztikai folyamatok összetettsége miatt olyan ERP-környezetre volt szüksége, amely képes központilag kezelni a különböző raktárakat, országokat, termékeket és értékesítési folyamatokat.
A Proalpha rendszerében többek között:
működnek.
A történet azonban itt nem ér véget.
A Proalpha referenciája szerint a Beurer egy lengyelországi cloud pilot projekttel már a következő digitalizációs szintet készíti elő, miközben nemzetközi ERP-cluster kialakításán dolgozik.
Ez nagyon jól szemlélteti, mit jelenthet a gyakorlatban a fokozatos ERP-stratégia.
Nem feltétlenül szükséges egyszerre a teljes vállalat informatikai modelljét megváltoztatni.
Létrehozható először a stabil működési alap, majd erre épülhet:
automatizáció → nemzetközi integráció → mobil folyamatok → cloud → további standardizáció.
Így a következő beruházás már nem egy újabb nulláról induló informatikai projekt, hanem a korábban kialakított platform továbbfejlesztése.
A fokozatosság nem kizárólag funkcionális szinten jelenhet meg.
A Proalpha cloud, on-premise és hybrid működési modelleket is támogat.
A Proalpha korábban külön foglalkozott azzal, hogyan lehet egy vállalat ERP-cloud transzformációját fokozatosan végrehajtani.
A hybrid architektúra például lehetőséget teremthet arra, hogy bizonyos alkalmazások cloud környezetbe kerüljenek, miközben más kritikus rendszerek egy ideig a meglévő infrastruktúrán maradnak.
Ez azért fontos, mert a technológiai modernizáció sem feltétlenül igényel egyszeri, teljes infrastruktúraváltást.
A vállalat lépésről lépésre haladhat.
Fontos különbséget tenni a fokozatos bevezetés és a széttöredezett bevezetés között.
A cél nem az, hogy egymástól függetlenül vásároljunk különböző funkciókat.
A cél egy hosszú távú ERP-architektúra kialakítása, amelyet több ütemben valósítunk meg.
Már az első szakasz előtt érdemes ezért meghatározni:
Így az első beruházási szakasz nem zsákutca, hanem a későbbi rendszer alapja.
Német példa: mi történik, ha az ERP már nem tud együtt fejlődni a vállalattal?
A Baden-Württembergben működő Willi Hahn GmbH – Wiha története egy másik fontos problémára világít rá.
A vállalat korábbi ERP-rendszere az évek alatt annyi egyedi módosítást kapott, hogy végül már nem volt megfelelően frissíthető.
Ez klasszikus ERP-csapda.
Rövid távon minden új egyedi fejlesztés megold egy problémát.
Hosszú távon azonban létrejöhet egy olyan rendszer, amelynek karbantartása, továbbfejlesztése és verzióváltása egyre költségesebbé válik.
A Wiha ezért olyan új ERP-rendszert keresett, amely megfelel az autóipar magas minőségi és rugalmassági követelményeinek, ugyanakkor képes együtt növekedni a vállalattal.
A választás egyik indoka a Proalpha referenciája szerint éppen ez a skálázhatóság volt.
Ma a rendszer többek között támogatja:
Ez fontos tanulság bizonytalan gazdasági környezetben.
Az olcsóbb rövid távú megoldás nem feltétlenül jelent kisebb teljes költséget.
Ha néhány év múlva az alkalmazás nem bővíthető vagy nem frissíthető, akkor a vállalat ismét rendszerbevezetési projekt előtt találhatja magát.
Egy termelő középvállalat esetében egy lehetséges roadmap például így épülhet fel.
1. fázis – alapfolyamatok
Törzsadatok, értékesítés, beszerzés, készletgazdálkodás és a működéshez szükséges alapvető pénzügyi integráció.
Cél: egységes adatok és az alapvető vállalati folyamatok digitalizálása.
2. fázis – termelés
Gyártási struktúrák, anyagjegyzékek, művelettervek, gyártási megbízások, MRP és termeléstervezés.
Cél: a termelési folyamatok átláthatóságának és tervezhetőségének növelése.
3. fázis – shopfloor digitalizáció
Digitális termelési adatgyűjtés, gépi és dolgozói visszajelentések, termelési státuszok és üzemi információk.
Cél: a terv és a tényleges gyártás közötti információs rés megszüntetése.
4. fázis – controlling és fejlett analitika
Utókalkuláció, KPI-k, vezetői riportok és részletes költségelemzés.
Cél: gyorsabb és pontosabb vezetői döntéstámogatás.
5. fázis – további Business Application Suite megoldások
A vállalat igényeitől függően további CRM-, pénzügyi, HR-, beszerzési, dokumentumkezelési vagy egyéb megoldások kapcsolhatók a környezethez.
Ez természetesen csak példa.
Egy másik vállalatnál teljesen más lehet az optimális sorrend.
Pontosan ez a modularitás lényege.
Elsőre paradoxonnak tűnhet, de azok a körülmények, amelyek miatt a vállalatok óvatosabbak egy ERP-beruházással kapcsolatban, sok esetben éppen az ERP iránti igényt erősítik.
Ha csökkennek a marzsok, fontosabb a pontos költséginformáció.
Ha változik a rendelésállomány, fontosabb a gyors termeléstervezés.
Ha magasak a finanszírozási költségek, fontosabb a készletszint kontrollja.
Ha munkaerőhiány van, fontosabb az adminisztratív folyamatok automatizálása.
Ha bizonytalan az alapanyagellátás, fontosabb az MRP és a beszerzési tervezés.
Ha gyorsan változik a piac, fontosabb a vezetői információk rendelkezésre állása.
A Proalpha egyik, válságok utáni ERP-követelményekkel foglalkozó elemzése ugyanezt a változást emeli ki: a vállalatoknak rugalmasabb rendszerekre, jobb ellátásilánc-átláthatóságra, hatékonyabb termeléstervezésre és skálázható technológiára van szükségük.
Az ERP tehát nem kizárólag növekedési beruházás.
Hatékonysági és reziliencia-beruházás is lehet.
Egy ERP-projekt költsége viszonylag könnyen számszerűsíthető. Látjuk a licencek, az implementáció, a tanácsadás, az adatmigráció és az oktatás költségeit, és azt is meg lehet becsülni, hogy a projekt mennyi belső erőforrást igényel majd a vállalattól. Ezek a tételek megjelennek az ajánlatban és a projekt költségvetésében, ezért természetes módon ezek kerülnek a beruházási döntés középpontjába.
Sokkal nehezebb azonban meghatározni annak a költségét, ha a vállalat úgy dönt, hogy még néhány évig nem változtat a jelenlegi működésén.
Egy manuálisan működtetett folyamat önmagában talán nem tűnik jelentős problémának. Néhány Excel-tábla karbantartása, adatok átmásolása egyik rendszerből a másikba vagy egy vezetői riport manuális összeállítása napi szinten akár kezelhető feladatnak is látszhat. Ha azonban ezeket a tevékenységeket több munkatárs végzi minden héten, hónapokon és éveken keresztül, már jelentős munkaidő és költség halmozódhat fel.
Ugyanez igaz az információhiányból vagy a nem megfelelően összekapcsolt folyamatokból eredő veszteségekre is. Egy pontatlan készletinformáció felesleges beszerzéshez vezethet, miközben más esetben éppen az anyaghiány miatt állhat meg vagy csúszhat a termelés. A nem megfelelő termeléstervezés kihasználatlan kapacitásokat vagy határidőproblémákat okozhat, egy sürgősségi beszerzés vagy szállítás pedig olyan többletköltséget jelenthet, amely megfelelő tervezéssel elkerülhető lett volna.
Hasonlóan nehezen látható költséget jelent, amikor a vezetés csak jelentős késéssel jut hozzá a döntésekhez szükséges információkhoz. Ha egy termék, megrendelés vagy projekt tényleges eredményessége csak hetekkel később válik láthatóvá, akkor a vállalat addig akár ugyanazokat a veszteséget okozó döntéseket ismételheti.
Ehhez társul a szervezeti tudás kérdése is. Sok középvállalatnál bizonyos folyamatok működése még mindig nagymértékben néhány tapasztalt munkatárs tudásától függ. Ők tudják, melyik Excel-táblában található a megfelelő adat, hogyan kell egy speciális rendelést kezelni, vagy milyen információk alapján lehet reális termelési döntést hozni. Ez a tudás rendkívül értékes, ugyanakkor komoly működési kockázatot jelenthet, ha nincs megfelelően beépítve a vállalat folyamataiba és informatikai rendszerébe.
Ezek a költségek ritkán jelennek meg egyetlen, jól azonosítható soron a vállalat eredménykimutatásában. Nincs olyan főkönyvi számla, amelynek az lenne a neve, hogy „az ERP hiányának éves költsége”. A veszteség sokkal inkább szétszórva jelenik meg a túlórákban, a magasabb készletben, a sürgősségi beszerzésekben, a termelési veszteségekben, az adminisztrációban és az elmaradt üzleti lehetőségekben.
Éppen ezért bizonytalan gazdasági környezetben egy ERP-beruházás vizsgálatakor nem elegendő azt kiszámítani, hogy mennyibe kerül a változás.
Legalább ilyen fontos kérdés, hogy mennyibe kerül a vállalatnak évente, ha minden változatlan marad.
És minél tovább halasztjuk a szükséges digitalizációt, annál nagyobb lehet ennek a láthatatlan költségnek a kumulált értéke.
A vállalatirányítási rendszer bevezetéséről szóló döntést sokáig binárisan kezelték:
vagy elindítjuk a teljes projektet,
vagy elhalasztjuk.
A moduláris rendszerek és a korszerű implementációs megközelítések mellett azonban létezik harmadik út.
Elindítani azt, ami most üzletileg indokolt, és később továbbépíteni.
A Proalpha Business Application Suite moduláris felépítése, a meglévő rendszerekhez történő integráció lehetősége, a különböző működtetési modellek és a proMETHEUS Fast Track implementációs módszertan együttesen lehetővé teszik, hogy a vállalat saját prioritásaihoz igazítsa a digitális transzformáció ütemét.
A végső cél ettől nem lesz kisebb.
Továbbra is létrejöhet egy integrált vállalatirányítási környezet, amely összekapcsolja a vállalat legfontosabb folyamatait és adatait.
Csak az odavezető út válik kezelhetőbbé.
Német példák: az ERP-rendszer a vállalattal együtt fejlődhet
A fokozatos fejlesztés lehetőségét jól mutatja a német Theben AG példája. A családi tulajdonban lévő, elektronikai és épületautomatizálási megoldásokat gyártó vállalat 2001 óta használja a Proalpha ERP-rendszert. Az azóta eltelt több mint két évtizedben azonban a rendszer szerepe és funkcionalitása folyamatosan fejlődött a vállalattal együtt.
A jelenlegi Proalpha-környezet már nem kizárólag az alapvető ERP-folyamatokat támogatja. A Theben többek között APS termeléstervezést, projektmenedzsmentet és integrációs megoldásokat használ, miközben külföldi leányvállalatait – például Svájcban és Lengyelországban – Proalpha Cloud megoldással kapcsolta a rendszerkörnyezethez. A Proalpha referenciája szerint a vállalat szállítási határidőre történő teljesítése ma meghaladja a 95 százalékot.
A Theben példája jól szemlélteti a hosszú távú ERP-gondolkodás lényegét: nem feltétlenül azt kell az első projektben megvalósítani, amire a vállalatnak tíz vagy húsz év múlva szüksége lesz. Olyan rendszeralapot kell választani, amely később képes együtt fejlődni a vállalattal.
Hasonló fejlődési lehetőséget mutat a német apra-gruppe esete is. A vállalat 2008 óta dolgozik Proalpha ERP-rendszerrel, amely ma már az alapvető vállalati folyamatokon túl integrált termékkonfigurációval, APS termeléstervezéssel, Business Cockpitekkel és valós idejű adatelemzéssel is támogatja a működést. A Proalpha AI Platform megoldásai szintén megjelentek a vállalat rendszerkörnyezetében.
A Proalpha esettanulmánya szerint az apra-gruppe árbevétele megduplázódott, miközben a munkatársak száma csak mérsékelten emelkedett. A hatékonyabb folyamatok kevesebb hibát, gyorsabb működést és jobb vállalati irányíthatóságot eredményeztek.
Ez egy ERP-beruházás értékelésekor különösen fontos szempont. A vállalatnak nem kell feltétlenül ma finanszíroznia az összes olyan funkciót, amelyre a jövőben szüksége lehet. Először kialakíthatja az üzletileg indokolt ERP-alapot, majd a következő években a saját prioritásai és pénzügyi lehetőségei szerint kapcsolhat hozzá fejlettebb termeléstervezést, analitikát, további automatizációt vagy akár mesterséges intelligenciára épülő megoldásokat.
A német példák tehát ugyanabba az irányba mutatnak: a fokozatos ERP-bevezetés nem kisebb ambíciót jelent, hanem a beruházás tudatos ütemezését. A végső cél lehet egy átfogó, integrált vállalati rendszer – anélkül, hogy ennek teljes költségét és projektterjedelmét már az első bevezetési fázisban vállalni kellene.
Ha vállalata számára szükségessé vált az ERP-rendszer modernizációja, de jelenleg nem szeretne egyszerre egy minden területre kiterjedő projektet finanszírozni, érdemes megvizsgálni a fokozatos bevezetés lehetőségét.
Egy előzetes konzultáció során meghatározható:
Nem feltétlenül kell mindent egyszerre digitalizálni.
A fontos az, hogy az első lépés már a megfelelő irányba történjen.
